À l’image d’Olivier Passot, l’actuel PDG de Revol, porcelainier familial implanté dans la Drôme. Après des études en Allemagne et aux États-Unis, son service militaire accompli, il a mené des activités commerciales dans une entreprise de transport de colis puis de textile. Jusqu’à ce que, en 1999, son père lui confie chercher un collaborateur pour développer le marché américain. «C’était le bon moment pour intégrer l’entreprise, aucun calendrier n’était prémédité», raconte cet aîné d’une fratrie de quatre, qui deviendra patron huit ans plus tard, en 2007. Son père a alors 60 ans. Le duo organise une fête pour «incarner la passation». Progressivement, l’ex-dirigeant réduit son activité. Il quitte Revol en 2012 après avoir accompagné son fils dans une transition progressive durant cinq ans. «Un cas d’école», salue le fils, 53 ans aujourd’hui, lui-même père de quatre enfants, qui se souhaite «d’être aussi clairvoyant que[son] père».
Mais toutes les transmissions d’entreprise ne se réalisent pas aussi simplement. D’abord, parce qu’on dénombre plus de cédants potentiels que de repreneurs. La chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCI) estime qu’au plan national, dans la décennie à venir, 700 000 entreprises devront changer de main. Or entreprendre ne fait plus rêver, estime Bénédicte Caron, la vice-présidente de la CPME chargée des affaires économiques. Autre problème, pointe-t-elle : le manque d’anticipation de nombre d’entrepreneurs, qui retarde le moment où ils vont devoir confier leur «bébé». Une erreur à ses yeux, car que quel que soit le moment choisi par l’entrepreneur pour transmettre, après une cessation d’activité ou une réorientation professionnelle, «il ne faut pas attendre d’être au bout du rouleau !» Au risque, estime-t-elle, de mettre l’entreprise et ses salariés en péril.
Compter une dizaine d’années
Entrepreneurs et experts sont unanimes : pas de transmission réussie sans anticipation. «Entre la préparation, la réalisation, l’après, il faut compter une dizaine d’années», chiffre Jean-François Desbuquois, avocat associé au cabinet Fidal. D’abord, parce qu’il convient souvent de réaliser un audit de l’entreprise : «L’outil de production est-il encore en phase? La transition écologique est-elle bien prise en compte ? La réglementation est-elle parfaitement respectée ?», liste, à titre d’exemples, Dominique Restino, le président de la CCI d’Ile-de-France.
Ces vérifications donneront un prix de vente : «Il doit être juste d’emblée. Mais il ne faut passe braquer sur un montant. Mieux vaut bâtir une bonne entente que de ne pas aboutir», préconise Thierry Barbet, qui vient de confier SMG System (devenue SMG Pixis), son entreprise de distribution de machines à destination des imprimeries et sociétés d’emballage, implantée à Vulaines-sur-Seine (Seine-et-Marne). Pour assurer une transition en souplesse, l’accompagnement lui semble clé. En amont, pour bâtir les documents juridiques, fiscaux… Et en aval, pour être quelques années aux côtés du repreneur, de façon indépendante, en levant le pied peu à peu, afin de lui transmettre sa connaissance du marché, d’établir le lien avec les clients et les fournisseurs…
Avocat, notaire, comptable, commissaire aux comptes… L’entrepreneur doit réunir une équipe autour de lui et « ces experts doivent travailler ensemble», prévient Jean-François Desbuquois. Aussi convient-il, invite Bénédicte Caron, de prévoir de la trésorerie pour financer ces indispensables expertises. Quant à savoir à qui transmettre, la question peut s’avérer épineuse. «Une personne en adéquation avec le projet de l’entreprise », recommande Dominique Restino. Une façon de le savoir peut consister à recruter une personne avec l’idée qu’elle pourrait devenir repreneur par la suite. C’est ce qu’a tenté Thierry Barbet en choisissant son nouveau commercial, et cela a bien fonctionné.
Dans le cas d’une transmission familiale, certains enfants manifestent très tôt l’envie de reprendre le flambeau. À l’image d’Anne-Sophie Catherineau. Dès ses 16 ans, elle a su vouloir un jour diriger l’entreprise Catherineau, spécialisée dans les aménagements intérieurs sur mesure pour avions et yachts. Elle incarne la huitième génération à la tête de la société. Après de «solides études» d’ingénieur et au sein de l’IAE de Paris, elle a intégré l’entreprise en 2006, «au bas de l’échelle. Mon père a toujours attendu qu’on montre que l’on détient les compétences. Ensuite, il nous confie une mission. Et il reste là, derrière, pour accompagner.» Elle franchit les étapes une à une, et devient directrice générale en 2011, à 30 ans. L’une de ses sœurs travaille avec elle depuis 2013, pas l’autre, enseignante.
Transmettre à ses enfants… ou pas
Faute de transmission familiale ou d’acquéreur extérieur, il reste une solution pour assurer la pérennité d’une entreprise au-delà du départ des fondateurs ou des dirigeants actuels : faire monter en compétences des salariés. C’est la méthode retenue par l’entreprise ProtecSom, 40 collaborateurs à ce jour, fabricant de housses anti-acariens et développeur de dispositifs contre les maladies respiratoires. Cette société normande a été créée en 2003 par Alexis Porée et ses parents. Le trio se partage encore les postes clé: au père, la recherche et développement, quand la comptabilité et les finances sont placées sous la responsabilité de la mère, et le marketing et développement commercial, dans les mains du fils. Une réflexion est en cours pour «réduire la dépendance de notre PME à l’égard de ses dirigeants», explique Alexis Porée. Mais la construction de parcours professionnels prend du temps, l’anticipation est de mise. «Il convient d’y songer avant que la question de la transmission ne se pose en tant que telle.» Il y voit un investissement humain pour «écrire de belles histoires, comme celle de l’une de nos couturières devenue responsable de la fabrication, et renforcer ainsi l’attachement à l’entreprise. Nous, les chefs d’entreprise, on pense souvent au présent. Nous devons aussi réfléchir au futur !»
Un mentor pour trouver le cap
Avant ou après une reprise d’entreprise, s’appuyer sur un mentor peut aider. C’est ce que propose l’Institut du mentorat entrepreneurial. Guy Ferré, 71 ans, lui-même ancien chef d’entreprise, compte parmi ses bénévoles. «J’ai toujours aimé transmettre, aider chacun à donner le meilleur de lui-même, et œuvrer à la rentabilité des entreprises», témoigne-t-il. Pour cela, il procède à la façon d’un maïeuticien: «Je ne suis pas un consultant, qui arrive avec des méthodes qu’il déroule. Je ne suis pas un coach, puisque je ne suis pas psychologue. Le mentor pose des questions ouvertes pour aider la personne qu’il mentore à trouver elle-même les solutions», explique-t-il. Pendant douze à dix-huit mois, il organise des réunions régulières avec la personne qui cède ou reprend l’entreprise : «C’est une belle expérience, on la voit grandir.»